Adoptar el mejor sistema de Distribución

1. Averigüe cuál es el sistema ideal para sus clientes.
2. Investigue cuál es el sistema ideal para sus gerentes.
3. Analice cómo es el sistema actual de su empresa.
4. Coteje las diferencias y semejanzas entre los tres sistemas.
5. Debata con los gerentes los objetivos y los obstáculos a vencer para eliminar las diferencias.
6. Determine varias alternativas estratégicas de distribución.
7. Defina el mejor sistema de distribución para su negocio.
8. Organice los canales que permiten poner en práctica el sistema elegido.

Veamos un caso práctico:

La Telco, una de las mayores empresas de telecomunicaciones de los Estados Unidos, quería aprovechar las oportunidades del mercado que aparecieron a partir de la división de AT&T, su competencia. Mas, para eso, tenía que salir del campo en que operaba y entrar en el sector de la informática, mucho más amplio.
Todavía no sabía claramente cómo alcanzar sus mercados potenciales. Así fue como empezó a aplicar el citado proceso de ocho etapas.
La primera decisión de Telco fue instalar un grupo de seguimiento de los usuarios finales, con tres objetivos principales:

• Identificar todos los beneficios (los atributos) de distribución que los clientes potenciales esperaban.
• Comprender los productos y servicios (aun los combinados) deseados por los usuarios.
• Obtener una lista completa de lo s canales de distribución más utilizados por los clientes en ese momento.

Después de analizar estos datos, una nueva investigación fue encomendada para obtener tres tipos de informaciones:

• La importancia relativa de cada beneficio de distribución para cada tipo de usuario.  
• El desempeño de los diferentes tipos de canales existentes para la provisión de los beneficios deseados por el cliente. 
• Características de cada cliente (empresa) y estadísticas sobre el tamaño de la empresa, sector de actuación y localización.

Finalmente, los dos análisis mostraron que el mercado de Telco estaba compuesto por cinco clases de clientes:

• Compradores interesados en el precio: dispuestos a sacrificar todos los demás beneficios de distribución para obtener los precios más bajos posibles.
• Compradores de sistemas: que buscan canales capaces de ofrecer varios productos y servicios para obtener 'soluciones de sistemas' que atiendan a sus necesidades de administrar información.
• Compradores de componentes: empresas autosuficientes que compran productos y servicios diferentes, a distintos proveedores, creando sus propios sistemas.
• Cazadores de atención: compradores que valorizan la atención personalizada y la relación con el vendedor por encima de cualquier otra ventaja.
• Cazadores de variedades: aquellos que quieren ver varias marcas de cada tipo de producto antes de decidir qué comprar. 

El estudio de los usuarios finales demostró que serían necesarios varios canales para servir todos estos segmentos d e clientes de forma eficiente. Los tipos de canales tendían a ir desde canales de descuentos, con línea de productos limitada y bajo nivel de servicio, hasta canales con varias líneas de productos, vendedores especializados y puntos de venta que trabajan con varias marcas.
Además de esto, cada canal de ventas debería estar estrechamente ligado a las estructuras de pre y posventa, direccionado hacia las necesidades del segmento a ser atendido. Es claro que el soporte necesario para venta y manutención de un sistema complejo es muy diferente de la asistencia técnica prestada a un producto simple, vendido a un cliente que prioriza un precio bajo.
Usando los resultados del relevamiento sobre los usuarios finales como guía, la Telco creó un 'mapa' de canales de venta y de soportes para servir cada segmento.
Además de las telecomunicaciones, aplicamos el proceso de ocho etapas en empresas de computadoras, servicios financieros, bebidas, productos químicos, madera y papel, automóviles y auto piezas, alimentos y muebles para oficinas.
Aprendimos que existe una gran distancia entre querer y hacer. Cuando llega la hora de tomar una decisión, las empresas y sus ejecutivos se apegan a lo conocido.
La justificación dada generalmente es que, al contrario de otros elementos de marketing (precio, comunicación y producto), las decisiones sobre los canales de distribución son de largo plazo. Una vez definida, resulta difícil modificarlas. Pero la explicación para la inercia también está en el hecho de que los canales de distribución son, en sí, una mezcla peculiar de variables económicas, sociales y políticas.
La parte económica de la cuestión es directa. Los canales existen para dividir los costos de distribución entre los miembros de la cadena de valor. La remuneración de cada una de esas partes fue hecha, con base en su grado de participación de las funciones distributivas. Conflictos de división del trabajo y de compensación adecuada van destruyendo los canales.
Más fuertes que las relaciones económicas suelen ser los compromiso s sociales. Como en todo los sistemas sociales, en los canales existen compromisos entre sus miembros.
Imagine, por ejemplo, que la eliminación de las diferencias entre el proyecto de canal de distribución ideal y el actual pase por la reducción del 50% de los revendedores del sistema. Cuando llega el momento de implementar los cortes, los gerentes de venta probablemente bloquearán la idea, diciendo que muchos de esos revendedores son socios antiguos y leales, gente 'valiosa'.
Los aspectos políticos de los canales son otro desafió al progreso de las discusiones. La política del poder fluye por todo el sistema. Algunos fabricantes tienen preconceptos respecto de la utilización de terceros, porque temen la posibilidad de perder el control del negocio.
Las empresas que deciden utilizar estrategias de canal de distribución como un arma importante en su arsenal competitivo debe redefinir las reglas del juego, tener mayor control sobre su propio destino de prestadoras de servicio, conquistar ventajas como precursores' y diferenciarse de otros competidores, más cautelosos y menos imaginativos. Esos son ingredientes del éxito casi siempre olvidados en el área del marketing y la logística de distribución. -*