Supply Chain Management
Implementación y Oportunidades de Investigación

En 1998,el Council of logistics Management modificó su definición del concepto de logística para indicar que ésta es una parte del supply Chaín management y, por consiguiente que los dos términos no son sinónimos. Ahora que esta diferencia ha sido reconocida por la principal organización de profesionales de logística, el desafío es determinar como implementar supply chain management con éxito.
Cada vez más, se hace referencia al management de múltiples relaciones a través de la supply chain como Supply Chain Managernent (SCM). Específicamente, la supply chain no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio a negocio, sino que es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones. SCM ofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la integración y el management intra e intercompañía.
La definición de SCM utilizada en este artículo fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply chain Forun:

"Supply chain management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros involucrados"

El término SCM fue introducido a principios de la década de los '80 por consultores y desde entonces ha generado mucho interés. Desde el comienzo de los '90, los académicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y Jayaram proveyeron una extensa revisión retrospectiva de la literatura y la investigación de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genéricas, las contribuciones más importantes y los supuestos fundamentales de SCM que deben ser reconsiderados en el futuro.
Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los profesionales, consultores y académicos veían al SCM como algo no muy diferente de los que se entendía por logistics management, según la definición de Council of Logistics Management (CLM) de 1989. Esto es, SCM se veía como logística fuera de la compañía, para incluir clientes y proveedores. la definición de logística de CLM siempre representó una orientación hacia el supply chaín, "desde el punto de origen hasta el punto de consumo".
Entonces, ¿por qué esta confusión? Probablemente se deba a la circunstancia que logística es un silo funcional, un departamento, dentro de las compañías y también es un concepto más amplio que se refiere a la gestión del flujo de material y de información a través de la supply chain. Esta es una confusión similar a la de marketing como un concepto y como un área funcional. Por esto es el dicho de un CEO, 'Marketing es demasiado importante para dejárselo al Departamento de Marketing. Todos en la compañía deben estar orientados al cliente. El concepto de marketing se aplica a mucho más que el Departamento de Marketing. Es responsabilidad de todos estar comprometidos en atender los requerimientos del cliente.
Los ejecutivos de las compañías que están liderando la implementación de SCM visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales de negocio a través de la supply chaín. Este entendimiento más amplio de SCM está alineado con el mensaje principal en la siguiente aseveración de James E. Morehouse. Para que las compañías puedan sobrevivi r y prosperar, tendrán que operar sus supply chaíns como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los procesos de negocio, desde la extracción del material hasta el consumo".
Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la logística a través de la supply chain al entendimiento actual de 'integrar y administrar los procesos centrales del negocio a través de la supply chaín
Basado en esta distinción entre SCM y logística, en 1998 el CLM anunció una modificación a la definición de logística. la definición modificada declara explícitamente la posición del CLM, donde logistics management es sólo una parte de SCM. La definición revisada del CLM es:
Logística es aquella parte del proceso de la supply chain que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente.
Administrar la supply chain es una tarea complicada y aún administrar la logística dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo, se transforma en un gran desafío. Es mucho más fácil escribir una definición de logística o de supply chain management de lo que es implementar esa definición. Imagine el grado de complejidad si va a administrar todos los niveles de proveedores desde el punto de origen y todos los niveles de clientes hasta el punto de consumo del producto o servicio. Probablemente sea más fácil comprender la razón por la que los ejecutivos querrían administrar sus supply chain hasta el punto de consumo, ya que quien tenga la relación con el usuario final tiene el poder en la supply chain.
Pero administrar toda la cadena desde el primer nivel de proveedores hasta el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar la supply chain entera es tarea muy difícil y un gran desafío.
Los primeros investigadores de canales de comercialización, como Wroe Alderson y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qué y cómo se crean y estructuran los canales. Estos investigadores básicamente estaban en el camino correcto desde el punto de vista de supply chain, particularmente en las áreas de:

  1. Identificar quién debe ser miembro de un canal de comercialización
  2. Describir la necesidad de la coordinación del canal
  3. Dibujar los canales de comercialización actuales.

A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales estudiaron el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de vital importancia:

Primero, omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende negaron la importancia de la perspectiva de una supply chain completa.

Segundo, se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos clave a través de las compañías.

El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos íntimamente relacionados:

Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply Chain

                   Marco conceptual de Supply Chain Management
                                 
Componentes y Decisiones Clave

    2) ¿Que procesos deben vincularse con cada uno de estos integrantes clave de Supply Chain?
              
 
    Procesos de negocio de la Supply Chain  
  Componentes de Supply Chain Management   Estructura de la red de Supply Chain
  3) ¿Qué nivel de integración y gestión se debe aplicar a cada uno de los procesos?   1) ¿Quiénes son los participantes clave de la Supply Chain con quienes vincular los procesos?




La estructura de la Suppluy Chain es la red formada por sus integrantes y los vinculos que existen entre ellos.

Los procesos de negocio las actividades que producen un resultado especifico con valor para el cliente
Los componentes del Management son las variables de gestión por las que los procesos de negocios se integran y se administran a través de la supply chain.
La implementación de SCM implica identificar a los integrantes de supply chain, con quien es critico mantener vinculos, que procesos se deben vincular con cada uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integración se debe mantener en cada vinculo de proceso.
El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la compañía , como así tanbién de la supply chain entera incluyendoel cliente final.
Consecuentemene, lasminiciativas de rediseño e integración de procesos de la supply chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del proceso total a través de sus integrantes.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el metodo de el caso estudiado por The Global supply chain forum.En este ensayo se presentan algunos de los hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del marco conceptual de SCM.Por simplicidad cada elemento será tratado en forma independiente,a pesar que en la practica éstos estan intimamente relacionados. 

Un factor clave para gestionar la supply chain es tener explícito conocimiento y entendimiento de la forma en que está configurada la estructura de la red de supply chain. Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son:

  1. Los integrantes de la supply chain,
  2. Las dimensiones estructurales de la red
  3. Los diferentes tipos de vínculos de los. procesos a través de la supply chain.

Esto tres puntos está relacionados con el primer elemento: La estructura de la red de supply chain Se desarrolla a continuación cada punto mencionado.

Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los integrantes de la supply chain. Incluir todos los tipos de participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicación a medida que se baja de nivel integrar y administrar todos los vínculos de los procesos con todos los miembros a través de la supply chain será, en la mayoría de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para determinar qué participantes son críticos para el éxito de la compañía y de la supply chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.
Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de un canal identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos, información y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de comercialización independientemente del grado de participación de cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.
Los integrantes de una supply Caín son todas las compañías u organizaciones con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea más gerenciable parece apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso de negocio de Davenport. La definición de participantes primarios de una supply chain es:

"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado determinado".

En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios de la supply chain.
Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito que provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que suministran equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o proveen personal administrativo temporario. Estos integrantes de la supply chain brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una compañía y para la supply chain, aunque no participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a través del proceso de transformación de los inputs en outputs. Una misma compañía puede ser participante primario y de soporte en una misma supply chain.. Asimismo, una misma compañía puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es un OEM que compra de un proveedor equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando el OEM desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos del OEM. A pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción, el proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de provee r el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es importante destacar que la diferenciación entre integrantes primara, y de soporte de la supplv chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como un miembro clave de la supply chain. La forma para diferenciar los tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de análisis de Cadenas de Valor. Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo de una supply chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega más valor y donde se consume el producto o servicio.

Al describir, analizar y administrar la supply chain es esencial tener en cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los puntos extremos de la supply chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen la supply chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Una supply chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo dentro de la supplv chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena.
En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar de cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la estructura de la supplv chain. Por ejemplo, a medida que las compañías se mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos, la sqpply chain será más angosta. Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente cambiarán la estructura de la supply chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y, asimismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo.
Las supply chains que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la cantidad de vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo que el management de la compañía objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que las compañías con estructuras verticales inmediatas y anchas, sólo administran activamente unos pocos vínculos de Nivel 2. Algunas de las compañías estudiadas han transferido la atención de algunos clientes pequeños a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes más abajo en la supply chain desde el punto de vista de la compañía objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, está descripto en la literatura de los canales de distribución y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la compañía objetivo como también a la de sus clientes.
Las supply chains que fuero observadas se veían diferentes desde la perspectiva de cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía como la compañía objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la estructura de la red de la supply chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada firma pertenece a la supply chain de otro, es importante para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integración y la gestión de los procesos de negocio más allá de los límites de las compañías sólo será exitosas si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante.

Como se mencionara anteriormente, no sería apropiado integrar y gestionar todos los vínculos de proceso de negocio a través del total de la supply chain. Dado que los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes entre vínculos de procesos, los niveles de integración pueden variar de un vínculo a otro e inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son más críticos que otros.
En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los diferentes vínculos de procesos de negocio a lo largo de la supply chain. La investigación indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de vínculos de procesos de negocio entre miembros de una supply chain. Estos son: vínculos de procesos de negocio administrados; vínculos de procesos de negocio monitoreados; vínculos de procesos de negocio no administrados; vínculos de proceso de negocio de no participantes.

Son aquellos donde la compañía objetivo integra un proceso con uno o más clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboración con otras compañías integrantes de la supply chain. . La compañía objetivo integrará y administrará los vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. la compañía objetivo está involucrada activamente en el management de una cantidad de otros vínculos de procesos más allá del Nivel

Analizando la forma en que las compañías estudiadas administran sus sqpply chains identificamos un segundo tipo de vínculos de procesos, que denominamos vínculos de procesos monitoreados. No son tan críticos, pero es importante para la compañía objetivo que estos vínculos estén bien integrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, la compañía objetivo sólo monitorea o audita cómo está integrado y administrado el vínculo con la frecuencia que sea necesaria.

Los vínculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la compañía objetivo no está involucrada activamente, ni tampoco son tan críticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro modo, la compañía objetivo confía plenamente en que los otros participantes administrarán el vínculo correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitación de recursos.
Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartones para cajas de embalaje; sería normal que decida no integrar y administrar los vínculos más atrás en la cadena que el proveedor de cartón hasta la explotación forestal. El fabricante quiere asegurarse el suministro, pero puede que no sea necesario que participe activamente en los vínculos que están antes del proveedor de cartón.
Las tres alternativas para integrar y administrar vínculos: la Compañía A, que es la compañía objetivo, puede optar por integrar y administrar activamente el Vínculo 2 (alternativa l). 0 la Compañía A puede preferir no integrar y tan sólo monitarear los procedimientos que las compañías B y C utilizan para integrar y gestionar el Vínculo 2 (alternativa 2). Estas dos alternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compañía A dedique recursos. Finalmente, la Compañía A puede optar por no involucrarse y dejar la integración y administración del Vínculo 2 a la compañía 8 y C (alternativa 3).  

Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que sus supply chains están influidas por decisiones tomadas en otras cadenas vinculadas. Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compañía objetivo y de uno de los principales competidores de ésta; la estructura de esta supply chain tendrá implicaciones para que la mano de obra del proveedor participe en el proceso de desarrollo de productos o para la disponibilidad de producto en épocas de fuerte escasez y/o para la protección de información confidencial. Esto nos llevó a identificar un cuarto tipo de vínculo de proceso de negocio. Los vínculos de procesos de negocio son relaciones entre integrantes y no integrantes de la supply chain de la compañía objetivo. Los vínculos entre no participantes no se consideran como vínculos de la estructura de la supply chaín de la compañía objetivo, pero pueden, y frecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de la compañía objetivo y de la supply chaín en la que participa.
Basado en los vínculos de procesos de negocio que se han descripto, nuestra investigación revela variaciones en la magnitud en que los ejecutivos integran y administran vínculos más lejanos que el primer nivel.
En algunos casos, las compañías trabajan con o cerca de otros miembros con el fin de lograr objetivos específicos de la supply chain, tales como disponibilidad de producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de la cadena. Por ejemplo, un fabricante de ketchup (salsa de tomate) de Nueva Zelandia realizó investigación en tomates para desarrollar plantas que produjeran frutos de más alta calidad, proveyendo de plantas jóvenes a sus productores contratados. Como los productores agropecuarios son en su mayoría pequeños, el fabricante negocia los contratos con los proveedores de equipamiento, además de abastecerlos de fertilizantes y productos químicos. Se alienta a los granjeros para que compren sus insumos y maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los resultados que se consiguen son: insumos de más alta calidad y menores precios sin que los granjeros sacrifiquen márgenes o pierdan capacidad financiera.
Hay varios ejemplos de compañías que en tiempos de escasez descubrieron que era importante administrar vínculos más allá del Nivel 1. Un ejemplo involucra un material que se utiliza para la fabricación de semiconductores. Sucedió que los 6 proveedores del Nivel 1 se abastecían del mismo participante de Nivel 2. Al surgir la escasez, se encontró que la relación crítica era con el proveedor de Nivel 2.
Los vínculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes no han sido descriptos con anterioridad en la literatura. Creemos que la práctica de SCM requiere incorporar esto dos tipos de vínculos cuando se considera la variedad posible de formas de integración de una supply chain.

Dentro de una compañía se llevan a cabo y se coordinan una multitud de actividades y cada compañía se ve involucrada por naturaleza en alguna relación de supplv chain con otras compañías. Cuando se establece una relación entre dos compañías ciertas actividades serán vinculadas y administradas en forma conjunta. Desde que dos compañías relacionan algunas de sus actividades internas con otros miembros de sus supply chains, un vínculo entre dos empresas es, por lo tanto, lo que se puede denominar una red de supply chain. Por ejemplo, las actividades internas de un fabricante están vinculadas y pueden influir en las actividades internas de un distribuidor, las que a su vez están vinculadas y pueden influir en las actividades de un minorista. En definitiva, las actividades internas del minorista están vinculadas y pueden influir en las actividades del consumidor final.
Los resultados de la investigación empírica realizada por Hákánsson y Snehota destaca que "la estructura de las actividades dentro y entre compañías es un factor clave para obtener un rendimiento único y superlativo en la supply chain. Del estudio surgió que los ejecutivos creían que se podría mejorar la competitividad e incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban a través de las distintas compañías las actividades y procesos internos clave. Como lo expuesto por Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el supply chain management exitoso requiere cambiar de administrar funciones independientes a integrar actividades en procesos clave de negocio de la supply chain".
La investigación muestra que distintas compañía en la misma supply chain tiene estructuras de actividad diferentes. Algunas compañías enfatizan una estructura funciona¡, algunas un estructura de proceso y otras combinan ambas. Aquellas compañías que están organizadas en procesos tienen distinta cantidad de ellos, incluyen en cada uno diferentes actividades y vínculos entre tareas.
Más aún, las utilizan diferentes nombres para procesos similares y nombres parecidos para procesos diferentes. Entendernos que esta falta de consistencia es una causa significativa de fricciones y de ineficiencias dentro de la supply chain.
Al menos, con silos funcionales existe un entendimiento generalizado de lo que representan las actividades de marketing, manufactura y contabilidad y finanzas. ¿Si cada empresa identifica sus procesos, cómo hacemos que se comuniquen y cómo hacemos para vincularlos? En el estudio, se ha adoptado la definición de proceso de Davenport: 'un conjunto de actividades estructuradas y medidas para producir cutput específico para un cliente o un mercado particular.
Podemos ver a un proceso como una estructura de actividades diseñada para atender al cliente final, en un flujo dinámico de managernent en la que participan producto, información, dinero, conocimiento y/o ideas.
En un estudio preliminar en el que participaron 30 profesionales experimentados en el rediseño de supply chains, Hewitt encontró que las compañías habían identificado entre 9 y 24 procesos internos de negocio.
Los dos procesos que más se identificaron son gestión de pedidos (order fuifiliment) y desarrollo de productos. En la investigación, los ejecutivos de las compañías estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos. En la Figura  se muestran listas representativas de los procesos de negocio de algunas compañías. Las empresas en estudio poseen diferentes objetivos estratégicos, lo que puede explicar las diferencias en la cantidad y en los procesos que se han, identificado. De todas maneras, debería realizarse más investigación respecto de este tema clave.

                                 Procesos de Negocios Representaivos
                                 
Identificados en Compañias estudiadas

compañia A                                         compañia B                                  compañia C
- desarrollo do Producto              - Planificación Estratégica            - Processos de Vendas
- Supply Chain                               - Gestión de Negocio                     - Gestión de Pedidos de Clientes
- Gestión de Clientes                     - Desarrollo de Mercado               - Manufactura y Abastecimento
                                                         - Desarrollo de Producto              - Cresción de Nuevos Producios
                                                        - Desarrollo de Capacidad
                                                          da Producción
                                                         - Gestión de Pedidos 

compañia D                                         compañia E                                    compañia F
- Procesos de Negocio                  - Gestión de la Relación                - Supply Chain
- Planeamlento Comercial               con el Cliente                                - Planificación de Cuentas
- Planeamlento                                - Gestión de Pedidos
- Investigación de                            del Cliente
Requerimientos                              - Planificación de Negocio
- Desarrollo de Soluciones          - Manufactura y Abastecimiento
- Decisión                                        - Desarrollo de Producto
- Presentación y Clerra                  - Abastecimiento
- Entrega
- Demostración de Resultados     

Hasta aquí el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a la compañía. Un prerequisito para un SCM exitoso es coordinar las actividades dentro de la empresa. Una forma para lograr esto es identificar los procesos de negocio críticos y administrarlos con equipos de trabajo interfuncionales. Todavía no se ha determinado cuáles son los procesos críticos y/o es beneficioso integrar y administrar a través de la supply chain. Al intentar dibujar las supply chains de las compañías en estudio, se hizo evidente que en algunos casos los procesos de negocio internos se habían extendido a los proveedores y se estaban administrando, en alguna medida, entre las dos compañías involucradas. Esto puede implicar que cuando se toma un papel de liderazgo, los procesos de negocio internos de una compañía pueden convertirse en los procesos de la supply chain. Cuando esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de la orquesta está tocando al mismo compás.
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto de partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser vinculados través de la supply chain: gestión de la relación con clientes; gestión de servicio al cliente; gestión de la demanda; gestión de pedidos; gestión del flujo de producción; desarrollo de producto y comercialización.
El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos procesos fueron descriptos con anterioridad.
La cantidad de procesos de negocio, críticos y/o convenientes de ser integrados y administrados entre compañías, seguramente variará en cada caso. En algunos puede ser apropiado vincular solo un proceso, mientras que en otros se relacionarán algunos o todos. A pesar de ello, en cada situación específica, es importante que la dirección analice y discuta qué procesos clave de negocio convienen integrar y administrar.  

Los componentes de management del SCM son el tercer elemento de su marco conceptual (ver gráfico 3). Una premisa esencial de¡ marco conceptual del SCM es que hay ciertos componentes de management que son comunes a todos los procesos de negocio y a todos los miembros de la supply chain . Creemos que son críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo. El nivel de integración y administración de un vínculo de proceso de negocio está en función al número y al nivel de componentes que se adicionan al vínculo. Consecuentemente, agregar componentes de management o aumentar el nivel de alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de negocio.
La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar recursos de management para gestionar relaciones en una supply chain. Una revisión adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80 ejecutivos, identificaron nueve componentes de management para que el SCM tenga éxito.
El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional (change management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de componentes de management, la gestión de la supply chain muy probablemente fracase.

                                             Supply Chain Management:
                            Componentes fundamentales del Management
Gestión de componentes
Físicos y técnicos

Métodos de Planeamiento y control
Flujo de trabajo/Estructura de la Actividad
Estructura de la Organización
Estructura para la comunicación y flujo de información
Estructura para el flujo de Producto
Componentes de Gestión y Comportamiento

Métodos de Gestión
Estructura de poder y liderazgo
Estructuras de Riesgos y Recompensas
Cultura y Actitud

El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión. Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen influencia en la forma en que se implementan los componentes físicos y técnicos de management. Si estos componentes no están alineados para facilitar un comportamiento organizacionál que apoye la operación y los objetivos de la Supply chain, seguramente esta será menos competitiva y rentable. Si se cambia uno o más componentes del grupo físico y técnico, se deberán realizar los ajustes en el grupo de gestión y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con éxito el Supply chain entender cada uno de estos componentes y su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de negocio intra e intercompañía sólo puede ser favorable si se reconoce como un proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos los componentes del SCM. Para mayores detalle en el contenido de cada uno de los componentes de management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
Encontramos los nueve componentes de management en los vínculos de procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar de ello la cantidad, combinación y nivel de los componentes varía. Otro elemento que surgió del estudio es que se comprendan bien los componentes físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta de la supply chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo tenía integrado su proceso de gestión de la demanda a través de cuatro vínculos aplicando los siguientes componentes: métodos de planificación y control, estructura del flujo de trabajo, estructura de facilitación del flujo de comunicación e información y estructura de facilitación de flujo de productos. Los componentes de gestión y comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontró mayor cantidad de dificultades para su implementación. Sólo encontramos un ejemplo de estos componentes aplicado a más de un vínculo en la supply chain.

Conclusiones
Los ejecutivos están descubriendo el paradigma emergente de la competencia entre redes y que la integración y administración exitosa de los procesos clave de negocio a través de los miembros de la supply chain determinará el éxito de la compañía individual. No se puede dejar a la deriva la gestión de la supply chain. Por esta razón, los ejecutivos están trabajando para lograr interpretar y determinar cómo administrar la red de supla chaina de sus compañías y lograr el potencial de SCM.
Afortunadamente, este ensayo ayudara a clarificar los aspectos centrales del SCM que colaborara con los ejecutivos e investigadores a comprender e implementar Supply Chain Managemet.-

  • Bibliofrafia:

Drucker, Peter F., "Management New Paradigms," Forbes Magazine, October 5, 1998
Martin C. Christopher "Relationships and Alliances: Embracing the Era of Network Competition Stategic Supply Chain Management, . john Gattorna, Hampshire, England: Gower Press, 1 998,
Donald . Bowersox, Integrated Supply: Chain Management: A Strategie lmperative, Annual Conference Proceedings, Chicago.
The Internatinal Journal of Logistic Management 1999
Douglas Lambert- The Ohio State university, USA

Bill Hakanson, Director Ejecutivo, Supply-Chain Council programa de la American Society of Association Executives (Sociedad Americana de Ejecutivos de Asociaciones).

dezembro/2001

Alejandro Sergio Uhia,
Director da Consultora LogisticsManagement - Argentina 

www.uhia.com  

Ha desarrollado los siguientes trabajos:

  • Técnico en Administración de Empresas ( Inst. Privado de Ciencias Sociales y Económicas).
  • Programa de desarrollo Gerencial y Unidades de Negocios en la Universidad Maimonides
  • Postgrado de Logística para La industria Farmacéutica en la Universidad de Belgrano
  • Catorce años de experiencia laboral en distintas áreas de la Industria Farmacéutica
  • Controller en gestión Logística.
  • Usuario clave en la implementación de Sistemas SAP/R3 módulo Material Management ( Grupo Roemmers). Capacitación y entrenamiento de usuarios finales.
  • Autor de distintos trabajos de reingeniería y Visión Logística publicados en revistas como Cuestión Logística, Webpicking.com, Énfasis Logística
  • Colaborador de Tecnipublicaciones-Logística , Madrid-España
  • Diploma de Arlog por la colaboración a la Logística en Argentina en Premio "Arlog 2000". ( Asociación Argentina de Logística Empresaria)
  • Disertante en el " Congreso CientÍfico Técnico y Exposición Tecnológica para la Industria Farmacéutica". Sobre Operaciones Logísticas, realizado en Octubre 2000
  • Asesor externo del Inst. IBAHRS - para la carrera de Técnico en Logística

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